盛典年年有，今年特別多!今年的Y Combinator創(chuàng)業(yè)學(xué)校典禮在斯坦福大學(xué)的紀(jì)念禮堂舉行，此屆盛典共有大約2000位與會者，還有數(shù)位來自科技界的大咖進行了演講。
包括社交巨頭Facebook的創(chuàng)始人兼CEO Mark Zukerberg，租車應(yīng)用Uber的創(chuàng)始人Travis Kalanick、Y Combinator的合伙人Jessica Livingston、圖片社交網(wǎng)站Pinterest創(chuàng)始人Ben Silberman、Github的創(chuàng)始人Tom Preston-Werner以及日本電子商務(wù)巨頭樂酷天公司的創(chuàng)始人Hiroshi Mikitani等。我總結(jié)一些自己認(rèn)為最具吸引力的演講，并加以概括。
Mark Zukerberg，F(xiàn)acebook 聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO：
你不能用巴萊多定律判斷每一件事情，一定有你最擅長的事情;
在Facebook擁有100萬用戶之前，我并未決定選擇退學(xué);
是什么功能讓用戶決定再次回到Facebook呢?天性驅(qū)動人性化。我們天生就會看人，而不是桌椅板凳，也不會是空間。例如，人類是唯一一種會做有關(guān)社交互動的夢的動物;
一種自然可以為科技做定義的方法是“因為它延伸了人類的能力”。眼鏡可以讓人們看見東西，計算機延展你的思考。Steve Jobs曾將計算機喻為思想的雙輪車。另一方面，社交網(wǎng)站能夠拓展你的人際關(guān)系;
我見過很多公司都在為解決小問題而奮戰(zhàn)，但對于我來說，最有趣的問題是運作圍繞這個世界的問題，弄清一些基礎(chǔ)問題。
Travis Kalanick，Uber創(chuàng)始人：
當(dāng)你成功了，并不是每個人都會為你喝彩。當(dāng)你解決這個行業(yè)問題越久，你就會發(fā)現(xiàn)政府或腐敗或者兩者都一直在盡力保護這些問題;
在我經(jīng)歷了糟糕的一天后，我通常會看一下月度營收表;
Uber的數(shù)學(xué)部門通常會做以下事情：讓用戶等便車的時間保持在最低，但需求預(yù)測保持在一個相對高的比率上。
Jessica Livinston，Y Combinator合伙人：
在尋找創(chuàng)業(yè)伙伴的時候保持細(xì)致，注意這幾點：你是否曾和他一起共事過?是否是大學(xué)同學(xué)?不要只是因為他的能力非常好就一拍即合，否則你會遺憾終生;
融資是困難而緩慢的，要保持耐心、相信自己;
投資者有從眾心理。在別人面前，他們可能不會喜歡你;
你的注意力應(yīng)該分為三個階段：敲代碼，對話用戶以及歷練。
Patrick Collison，Stripe創(chuàng)始人：
情況不會變?nèi)菀�，但你需要行動更快�?/div>
Ben Silberman，Pinterest創(chuàng)始人：
承諾很重要。別只顧著說，該做的時候一定要做;
當(dāng)投資者沒興趣時他們會這樣說：1)幾個月后打電話給我; 2)還有誰參與其中?; 3)這不可能會發(fā)生;
前途未卜;
至少做出一次成績;
做你相信的產(chǎn)品，千萬不要放棄。
Ben Horowitz，Andreessen Horowitz的合伙人;Opsware的創(chuàng)始人：
傳統(tǒng)想法：得到MBA學(xué)位，有一個偉大的想法，得到MVP。但我甚至還沒有做到其中任何一個;
當(dāng)你思考某個點子時，你不能只認(rèn)為它會比對手的點子好一點點，你必須認(rèn)為這個點子要比那些已經(jīng)存在的優(yōu)秀主意好百倍;
在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后的一段日子里，我睡得就像一個嬰兒：每隔兩個小時起床然后嚎啕大哭;
《哈佛商業(yè)評論》的Nicholas Carr說：“IT已不再重要，因為它已經(jīng)成為了一種商品。每個人都能夠支付得起與接入，因此不再對任何人提供戰(zhàn)略價值�！币粋�從哈佛大學(xué)畢業(yè)的人怎么可以這么說話?然后我意識到，只有從哈佛畢業(yè)的人才會這么說。
Andreessen Horowitz的人整天都會干什么?我們在尋找：1)突破性的主意; 2)一位兼?zhèn)溆職馀c智慧、能夠讓一個偉大點子成功轉(zhuǎn)換為一家優(yōu)秀公司的創(chuàng)始人;
突破性想法起先看起來會很愚鈍。愿景與幻覺之間的區(qū)別是，每個人都能看到愿景。突破性想法最初也會讓人感覺很像幻覺;
勇氣是你在開發(fā)的東西。沒有人相信你時，只有勇氣在陪伴你前行;
我們現(xiàn)在在世界上最頂級的企業(yè)家會議上，但這并不方案你攜家屬參加。我?guī)Я宋业膬蓚�女兒。19歲的女兒向我抱怨稱“這里太糟了，當(dāng)我老了以后怎么可能會參加這種會議?”然后我告訴她：“胡說八道!你總會創(chuàng)立自己的公司的!”“但是老爸，我才19歲耶!怎么創(chuàng)建自己的公司?”
Tom Preston-Werner，Github創(chuàng)始人：
在擁有賬單系統(tǒng)之前，如果消費者愿意為你的產(chǎn)品進行付費，那么這是一個非常好的開端;
一開始我們有一個問題，然后我們聘任了一位高管，再之后就出現(xiàn)了兩個問題;
Github的創(chuàng)始團隊是一個非常棒的組合。我們有4個矢量：我是邏輯與務(wù)實主義者，Chris非常有遠(yuǎn)見，PJ擅長運營，Scott負(fù)責(zé)文化一塊以確保每個人都能夠開心;
你遺漏的東西同樣重要。過于專注功能。每一件你添加的東西會使其余的暗淡無光;
人是唯一重要的東西，因為他們才是公司正常運作的始作俑者;
產(chǎn)品是唯一重要的東西，我們的使命是讓其更簡單以協(xié)作而不是單獨作戰(zhàn);
哲學(xué)是唯一重要的東西，有5個核心價值：1)優(yōu)化幸福; 2)最棒的論據(jù)勝出，而無關(guān)自我; 3)順從第一原理; 4)創(chuàng)建超級粉絲; 5)做一個好人然后改變世界;
Ron Conway，SV創(chuàng)投合伙人：
我最大的失誤：Salesforce(1998年我認(rèn)為3000萬的估值過于樂觀，但現(xiàn)在這家公司值210億美元);Pandora(受到納普斯特的影響);Palantir(我未能理解這個市場的規(guī)模);Kickstarter(沒有看到眾籌的潛力);
我曾作出的最好決定之一是1994年只投資了互聯(lián)網(wǎng)軟件行業(yè)。
Hiroshi Mikitani，日本樂酷天公司創(chuàng)始人
別擔(dān)憂競爭，專注于提升你自己的能力。
Joel Spolsky，StackExchange與Fog Creek Software的創(chuàng)始人：
現(xiàn)在存在著很多很蠢的公司，例如“專為拍攝松鼠而誕生的Instagram”;
兩種模式：“快速增長”與“有機增長”;
“快速增長”有關(guān)市場份額掠奪，新技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)以及鞏固份額。你需要創(chuàng)造真正的價值以獲得增長，用1%的機遇創(chuàng)造出100億美元的價值。數(shù)百個公司都屬于這種模式，例如亞馬遜與StackExchange;
“有機增長”意味著你需要與一些已在這個行業(yè)有建樹的對手進行競爭�？焖偻黄�，并向客戶傳遞出有價值的信息。用90%的幾率創(chuàng)造出1000萬美元的價值。例子也數(shù)不勝數(shù)：Fog Creek與Ben&Jerry's等;
錯誤的抉擇會將你扼殺在“搖籃”中，因此選擇“快速增長”與“有機增長”時需要慎之又慎。
David Rusenko，Weebly創(chuàng)始人：
一旦選擇放棄，那你不可能會成功;
在我一鳴驚人的背后，是無數(shù)個辛勤工作的夜晚。
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